2013年12月31號，任正非發(fā)表了一篇文章，標題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。華為是我最尊敬的中國企業(yè)之一，第一它有核心技術(shù)，第二它的管理是中國企業(yè)中最好的，第三它的國際化進展順利，2/3的收入來自于海外。任總也是我極為崇拜的教父級企業(yè)家，之前他的很多文章給我啟發(fā)。但是這次讀完他的新作，我有一個不好的預感：任總老矣，華為危矣! 任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。
作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該“危言聳聽”，但想起任總文中所說，“號召大家‘炮轟華為’”，我權(quán)且不顧禮節(jié)，斗膽發(fā)聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠不同的聲音，也許不無裨益。
一、何為顛覆性創(chuàng)新？顛覆性創(chuàng)新是顛覆性技術(shù)創(chuàng)新嗎？跟隨戰(zhàn)略適用于顛覆性創(chuàng)新嗎？
這篇新年講話，任總的核心問題是：在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？我認為任總提出了一個了不起的問題！一個企業(yè)家的了不起絕不在于他能夠解決什么問題，而在于他能夠發(fā)現(xiàn)并提出什么樣的問題，問題的水平反映了一個人的心胸和境界。
任總意識到華為已是一家大公司，是“一個‘寶馬’”，正在迎接特斯拉的挑戰(zhàn)。他說：寶馬追不追得上特斯拉，一段時間是我們公司內(nèi)部爭辯的一個問題。多數(shù)人都認為特斯拉這種顛覆性創(chuàng)新會超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。
汽車有幾個要素：驅(qū)動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優(yōu)勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來的。當然,特斯拉也可以從市場買來后兩項，我也沒說寶馬必須自創(chuàng)前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng)新的狹隘自豪。
從這段話可以看出，任總認為寶馬經(jīng)過技術(shù)上的學習是可以擺脫特斯拉對它的顛覆的，這也支持了他文章的立論：大公司不是會必然死亡，不一定會惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。
換言之，任總的觀點是只要你能成為大公司，你就不一定會死掉。因為任總相信大公司的死亡很大程度上是因為“惰怠保守”。但我不得不遺憾地說，任總對于特斯拉的理解是膚淺的，他對于顛覆性創(chuàng)新的理解更有著本質(zhì)上的錯誤，這樣的錯誤很可能會是華為傾覆的伏筆。
首先，任總以為特斯拉對寶馬的顛覆僅僅是技術(shù)的顛覆，他認為汽車有四個技術(shù)點：驅(qū)動、智能駕駛、機械磨損、安全舒適，特斯拉在前兩項領(lǐng)先，寶馬在后兩項領(lǐng)先，寶馬只要能夠在前兩項補足就能夠超過特斯拉。事實上，特斯拉與寶馬是兩個品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產(chǎn)品、商業(yè)模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統(tǒng)汽車模式。特斯拉前置巨大的觸摸屏，把車和云端系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來，完全智能，可以將其視作大號的iPhone。
正如iPhone剛誕生時，喬布斯說：蘋果重新發(fā)明了手機。那時候大家都不理解，諾基亞也根本不相信蘋果那一套。但今天，大家已經(jīng)清楚地看到，是蘋果把手機從功能型變成智能型的產(chǎn)品。這是喬布斯最了不起的地方，也是特斯拉最了不起的地方。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個技術(shù)屬性的領(lǐng)先，這是多么大的認知盲區(qū)��！
其次，對于特斯拉的判斷也反映出任總對于顛覆性創(chuàng)新這一概念的理解偏差。他認為“顛覆性創(chuàng)新”就是“顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新”。那我就先辨析一下這一概念。
1997年，哈佛教授克里斯坦森發(fā)布《創(chuàng)新者的窘境》一書，書中提出的“顛覆性創(chuàng)新”概念震動了當時的學界和商界，時至今日，毫不過時。此書對喬布斯、周鴻祎、雷軍都影響巨大，小米的成功可以稱得上是顛覆性創(chuàng)新的典型案例。我本人創(chuàng)業(yè)失敗，回到中歐教書，創(chuàng)辦中歐創(chuàng)業(yè)營，幾乎就是靠這五個字來吃飯的，它既是中歐創(chuàng)業(yè)營的核心教學理念，也是我本人課程的核心內(nèi)容。所以我對這一概念有一點點的研究。
克里斯坦森說：“有兩種技術(shù)，一種叫延續(xù)性技術(shù)，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新（或者叫破壞性創(chuàng)新）。在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來者掀翻馬下。
延續(xù)性技術(shù)是基于技術(shù)的創(chuàng)新，針對原有市場的需求進行技術(shù)性的改善，“漸進性技術(shù)”、“突破性技術(shù)”都屬于延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新。而破壞性創(chuàng)新實質(zhì)上不是技術(shù)的創(chuàng)新，它有兩個特征：從產(chǎn)品上說，從復雜到簡單，從不方便到方便，從大到小；從商業(yè)模式上看從貴到便宜，從收費到免費。它往往是用更低的技術(shù)，進入到低端市場或者新市場。但一開始的性能低端并不意味著永遠低端。
這本書里有個公理叫做“技術(shù)進步的步伐一定會超過市場需要的步伐”，隨著技術(shù)的進步，原本邊緣的技術(shù)會逐漸改善直至能夠滿足高端客戶的需要，這時候它就能顛覆原有的領(lǐng)先者。
任總將“顛覆性創(chuàng)新”誤解為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，他理解的顛覆性創(chuàng)新是能夠在實驗室里研究出來的技術(shù)突破。“我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術(shù)創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實現(xiàn)形式�！�
任總還說：“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應世界科學進步的不懈探索，以這兩個車輪子，來推動公司的進步。”這完全是以“延續(xù)性技術(shù)”為導向的戰(zhàn)略。延續(xù)性技術(shù)絕對可以保證華為在運營商設(shè)備市場里面成為全世界老大，而在今天移動互聯(lián)網(wǎng)的大變革面前，這恰恰也將導致華為死亡。
我們總以為我們活在一個具體的時刻，自己是唯一的特例，假如把視野放寬，你就會發(fā)現(xiàn)，歷史是如此的相似。
IBM曾獨占大型機90%的市場份額，但它卻錯過了整個小型機時代。請問，IBM沒有資源或者能力開發(fā)出小型機嗎？當然不是。IBM只是在小型機萌芽的時候，瞧不上這種性能遠遠落后于大型機的新產(chǎn)品。直到小型機性能快速提高，可以取代大型機，IBM驚覺已經(jīng)失去了掉頭的機會。
這樣的故事在小型機被臺式機取代時又驚人地重復了，數(shù)字設(shè)備公司(DEC)是小型機的霸主，麥肯錫曾為之作傳：“現(xiàn)在的DEC猶如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當車。”極具諷刺意味的是，麥肯錫樹碑立傳的時刻常常是該公司盛極而衰的拐點，麥肯錫更像是在譜寫墓志銘。
DEC埋首于小型機市場，直到臺式機取代小型機，徹底喪失機會。DEC難道沒有能力與資源進入到臺式機市場？所謂當局者迷，醒來為時已晚。甚至去年聯(lián)想成為全球PC第一，占據(jù)16.7%的市場份額，卻無人喝彩，原因何在？很簡單，PC已是昨日黃花，今天競逐的焦點是移動設(shè)備，是平板電腦與智能手機。楊元慶最近說聯(lián)想要迅速擁抱互聯(lián)網(wǎng)，聯(lián)想能做到嗎？
任總指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰(zhàn)略追上“特斯拉”，我認為是第二個錯誤。他說：當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎(chǔ)，我們就有可能追上“特斯拉”。
任總提倡的是“跟隨戰(zhàn)略”。有證據(jù)表明：跟隨戰(zhàn)略在延續(xù)性技術(shù)競爭中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中，跟隨戰(zhàn)略是無效的，甚至是極為有害的。如果企業(yè)能夠率先進入某個破壞性創(chuàng)新的領(lǐng)域中去，領(lǐng)先將帶來巨大的優(yōu)勢。
《創(chuàng)新者的窘境》里有數(shù)據(jù)佐證：在1976-1995年，在美國硬盤驅(qū)動器行業(yè)，一共發(fā)生過5次顛覆性創(chuàng)新，新興企業(yè)率先進入顛覆性創(chuàng)新領(lǐng)域，幾乎所有的巨頭企業(yè)都采取了類似的策略，但巨頭的失敗率100%！很多大企業(yè)都跟華為一樣，當新機會出現(xiàn)時，一開始自己看不明白，先讓小公司進去。等小公司做大了，證明這個市場有一定規(guī)模了，再跟隨進入，這是很清晰的巨頭跟隨戰(zhàn)略。
但事實證明，這是極為失敗的策略。等別人做到一定規(guī)模了，即使是巨頭也無法追趕別人業(yè)已建立的優(yōu)勢�？纯磭鴥�(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)案例就知道了：騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說要不惜一切代價做“來往”，但能夠戰(zhàn)勝微信嗎？想都不要想。
所以，跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競爭環(huán)境里并不適用，任總希望華為能以強大的資源“千軍萬馬壓過去”，這個指望注定要落空。要說資源強大，手機行業(yè)的摩托羅拉、諾基亞乃至今天的蘋果，從來不缺資源，但他們能躲過被顛覆的厄運嗎？更為詭異的是，巨頭開始被顛覆之日，正是它們勝出巔峰之時！摩托羅拉曾在模擬手機時代領(lǐng)先，占有80%的市場，它原本擁有數(shù)字手機的技術(shù)，因為擔心數(shù)字手機影響模擬手機的銷售，選擇按兵不動。結(jié)果被諾基亞搶占了數(shù)字手機的先機，顛覆了摩托羅拉，摩托羅拉前年以125億美金的價格賣給了谷歌。諾基亞雖然連續(xù)16年占據(jù)全球手機市場第一名，去年也以區(qū)區(qū)72億美金的價格賣給了微軟�；氐�2012年，大家誰能想象諾基亞是這樣的下場？諾基亞的技術(shù)、管理、渠道、營銷，樣樣都是最好的。但是從2007年iPhone誕生，到2013年的短短6年時間，諾基亞這個巨人轟然倒下了。用馬化騰的話說，它倒下的時候，身體還是溫暖的。顛覆它們的蘋果就安全了嗎？事實上，蘋果手機也正走向死亡。蘋果在手機硬件上已經(jīng)被三星超越，在操作系統(tǒng)上不敵安卓，。2012年蘋果處于巔峰時期，手機銷量僅占全球市場的8.8%，利潤卻占據(jù)全行業(yè)的73%！2012年的蘋果市值超過微軟、谷歌、Facebook、亞馬遜四巨頭市值的總和。但這一年也是蘋果由盛而衰的拐點，三星手機在數(shù)量上超過蘋果和諾基亞，成為全球第一。
如果這些巨頭都會死，憑什么華為不會死？論管理，它們哪個落后華為？論技術(shù)，哪個又不比華為更領(lǐng)先？至于全球化，哪個不比華為做得好？老李就當一次《皇帝的新裝》里的那個孩子吧：華為一定會死亡，而且華為正在走向死亡，甚至有可能它會比我們所預料的死得更早。
平面設(shè)計
工業(yè)設(shè)計
CG插畫
UI交互
室內(nèi)設(shè)計
建筑環(huán)境
Tel:0755-21041837 客服:serve@333cn.com 資訊提交:news@333cn.com